1生产计划管理的基本概念 生产计划管理是对企业日常生产活动的计划、的组织和掌控，是和产品生产紧密有关的各项管理工作的总称。生产类型的确认，生产过程的的组织，生产能力的核定，生产计划和生产作业计划的制订与继续执行，日常生产的生产打算。
在制品和半成品管理、生产调度、生产工程进度掌控以及生产作业核算等等，以构建企业生产活动预期目标。生产计划还包括三个方面： 1.1生产计划的编成 生产计划在编成时要不具备合理性和可操作性。为了使计划更加合理，而且更加具备操作性，首先，在编成计划之前要充份掌控市场信息，并依据早已掌控的市场信息做出科学精确的预测。科学精确的预测是编成高水平计划的最重要前提，只有精确掌控产品的市场供需状况，制订切实可行的生产计划，才能生产出有适销对路的产品，提升企业的竞争力和效益。
1.2生产计划的实行和掌控 生产计划的实行和掌控，是生产计划实施过程中的明确工作，要环绕计划所制订的目标来的组织平衡平稳的生产，已完成计划目标。 生产计划实行和掌控的最低境界是未雨绸缪，在问题再次发生之前，制订有效地的措施回避问题，消弭问题于无形。
这也是生产计划专业与技术研制成功和质量研制成功等专业工作仅次于的区别。 1.3生产计划的统计资料与分析 生产计划的统计资料与分析工作，归属于生产的事后总结、分析、提升的阶段。通过对计划的统计分析，可以认真总结顺利的经验，找到严重不足及告终的原因，为下一步的计划编制工作获取改良依据。
2生产计划管理现状与不存在的问题 2.1投产时间迟缓、生产加工周期无法确保 目前，各企业生产部门投产的依据是以与采购单位的签订合约不尽相同，但由于种种现实原因，合约的签定过程是一个比较简单的过程，签定时间也总是比较迟缓，这种起点迟缓的状态造成了我们长时间生产加工周期无法确保的局面。从投产开始，由于时间早已无法长时间确保，再加之基础数据的缺少、过程控制监管不做到，大家虽然加班加点，疲惫登陆作战，但依然错误不免，给计划部门造成了十分被动的局面。 2.2生产计划管理流程不规范、奖惩不明晰 长期以来的计划经济体制，使企业执着大而全、小而全，企业包袱就越腹越重，变为一头“田寮象”，导致生产成本低、劳动生产率低落。
再加之因为没完备的管理流程制度，将直接影响事态变化的有所不同，这种随便的处置问题方式，没说服力、无法做严苛按流程办事。某种程度的问题，因为参予人之间个性和思维方式的有所不同，将不会经常出现有所不同的处理结果。 2.3信息不分享，数据四处去找；库存填得低，资金占到不少 面临企业里各方面的信息，由于没一个联合的语言环境和平台，导致计划投产部门、生产厂、工艺编成中心、物资供应中心、及涉及专业科室各自为政。
某种程度的产品、某种程度的数据信息，却因为信息无法分享、软件彼此之间相容等问题而必须多个部门反复输出。这种工作现状造成各个部门之间的工作交会十分艰难，再加之数据信息质量参差不齐、数据准确性无法确保，造成了人力、精力还包括财力等诸多方面的浪费。
3企业生产计划管理的改良对策 3.1强化计划控制性管理 一切以生产计划为源头积极开展工作，特别强调生产计划的严肃性。按定期产品投产前证实会议、物料掌控会议、品质掌控会议的方式引入。 一是生产前进会议。
当收到订单后启动，由项目前进担任作出总的前进计划，各职能部门根据总引再行作出各自的具体实施项目已完成计划。定期（每天、每周）举办证实会议，报告各职能部门的项目已完成情况，构成整体的掌控局面。 二是物料掌控会议。
采购部在生产开始前一个月，每周报告物料订购做到情况。尤其对是长纳期部品的状况做到，以便有时间展开协商与处置。
生产前半个月，每周报告二次物料做到状态，各生产区间在生产前一周开始，每天统计资料严重不足物料表格递采购部，采购部与生产部门比对物料做到准确性，保证物料及时做到，并情报分享。外协、电视剧集件在生产前10天必需回厂，以保证有充足的检查时间与品质处置调整时间。组装生产开始前一周物料进发，每天报告物料严重不足情报。
三是品质掌控会议。一是每个生产现场必需原作专项看板。内容还包括管理的物料表格、生产进程状况、问题点汇总表。
二是《问题点汇总表》统计资料内容还包括生产过程中所有的问题与疑惑。不含来料不当、尺寸超差等质量问题，同时也还包括生产过程中经常出现的定位艰难、无工装作业问题，工艺没具体加工顺序与步骤，图纸无法解读与错误，加工不做到，组装艰难等一系列问题。三是生产开始后，每周定期开会品质专题会议，对明确提出的问题点展开通报、分析，研究对策，找到解决方案。
另外，生产部随时报告生产进程情况。 3.2物触功能的运用 第一，对在库物料展开A、B、C管理，分关键、稍次要、次要件展开盘点。建议对专项生产部品原作专项管理台账，并每天展开改版与确保，以便比对账物一致性，提早找到紧缺物料，找到解决办法，同时也可以起着警告生产的起到。保证物流主动动态地获得体现。
第二，对生产计划的售后服务用部件建立相应的报、批、领有流程，对标准化部件可原作一定的安全性库存，对专项部品及仕向部品必需判断后期的采購能否符合生产，无法符合生产时，生产计划须要明确提出突发事件方案，制成对应计划获取高层、营销判断。 3.3强化生产计划管理基础建设 搜集、整理和核实敦促所属企事业单位创建新的生产计划管理运营模式下各自所需的的各种基础数据和信息，及时、精确地理解和掌控各个成员单位的基础管理、合约管理、设备管理、质量管理、成本掌控、物料管理等生产运营情况。协助其已完成生产能力效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的生产有效地推展作好充份的打算，为更进一步实行新型管理奠定并累积一定的基础。
精确的各项指标，将是及时的组织、实行和考核整个系统生产计划运营过程的最有力依据。 3.4创意、优化生产计划管理流程，向提升生产力要效益 创意是行进的显然动力，只有大大的创意观念、创意思路、创意办法，减缓探寻与形势相适应的工作思路、工作体制和工作方法，大大增进理论创意、体制创意和工作创意，从而推展生产计划管理有新的提升、新台阶，使生产计划管理更为引人注目时代性、做到规律性、极富创造性，大大获得新的成绩。
4结束语 生产计划继续执行过程是一个企业资金流、物流、信息流专责的过程，将直接影响对客户市场需求的符合，生产效率的提升，生产成本的减少。对生产计划继续执行过程的提高和对生产计继续执行效果的提高可影响企业的综合力。？生产计划继续执行效果的优劣，必要体现团队协同力的强弱。
一个部门的机能与能力是受限的，好的方案与计划必需倚赖涉及部门的反对。？在工作中不要仅有车站在本部立场上分开考虑到问题，还要多与涉及部门协商与交流，解读并掌控涉及部门的运作流程与方法，根据实际情况做出协商与变通，制定合适自身的、科学不切实际的生产计划。
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